在40年改革开放的过程中，铁路对于经济发展的推动，起到了至关重要的作用。截至2017年底,全国铁路营业里程达12.7万公里,其中高铁2.5万公里。在这12.7万公里铁路的建设中，中国中铁承担了绝大部分任务。

据介绍，目前中国中铁累计建成的铁路干线占全国铁路总里程的2/3；参与设计、建设的高速铁路占全国高铁总里程的一半以上；建成的地铁、轻轨2000多公里，占全国城市轨道交通工程总里程的3/5；建成的高速公路占全国高速公路总里程的15%。

如今，除了基础设施建设，中国中铁还集勘察设计、施工安装、工业制造、房地产开发、金融信托及其他业务于一体，成为特大型综合企业集团和国际化公众公司，也是全球最大建筑工程承包商之一，在世界企业500 强中排名第55位，在2017中国企业500强中位列第12位。

2017年，中国中铁完成新签合同额15568.6亿元，是1989年的502倍；实现利润总额160.7亿元，是1989年的1100倍；完成营业收入6899.8亿元，是1989年的247倍；拥有固定资产8440.8亿元，是1989年的269倍。

中国中铁参与建设的亚吉铁路

在中国中铁董事长李长进看来，中国中铁过去40年所取得的成就，既得益于国家改革开放和宏观经济政策带来的良好外部环境，更得益于企业自身不断深化改革所形成的内生动力。

问：改革开放以来，中国中铁经历了怎样的发展历程？发生了怎样的变化？

李：改革开放40年来，中国中铁主要经历了三个发展阶段。

一是从1978年到20世纪末的行政性企业阶段。1989年以前，我们是铁道部基本建设总局，从性质上讲是铁道部管理的一个部门。但是，我们下属的几个工程局都比较早地投入到了改革开放经济建设的大潮之中，成为第一批进入地方市场的建筑企业。1981年，我们所属的中铁二局第一支闯市场的队伍去了深圳，建设了蛇口远东饼干厂，为我们打响了闯市场的第一枪。

1989年7月1日，铁道部撤销基本建设总局，正式成立中国铁路工程总公司，作为铁道部领导下的自主经营、独立核算、自负盈亏、具有法人资格的全民所有制企业，对所属单位实行统一领导和管理。这标志着我们初步具备了企业职能。但是在此后10年的时间里，中国铁路工程总公司的企业主体地位并没有完全落实，与所属成员企业定位不明、职能不清、管理机制不畅，仍然带有浓厚的行政色彩。特别是没有走出“靠两条钢轨过日子”的局面，铁路没活就难以经营，依靠国家计划程度还比较高。

二是从2000年到2007年的建立现代企业制度阶段。2000年前后所属各工程局先后改制为有限公司。这标志着中国铁路工程总公司作为一个独立的市场竞争主体和法人实体，开始真正走向社会，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的“四自”企业。

同年，我们还完成了中国海外工程总公司及22家铁路设计施工企业的并入重组，把并入的施工企业重组为中铁六局到十局5个大的工程建筑集团，中铁二院、三院回归，专业设计院等设计机构重组成立中铁设计咨询集团。这次中国中铁历史上最大规模的重组为我们增添了近1/4的总资产和28%的企业规模。

2000年9月28日，中国铁路工程总公司与铁道部“脱钩”，在完成企业重组的基础上，整体移交中央企业工委管理。2003年5月，中国铁路工程总公司整体归属国务院国资委管理。2006年11月，中国铁路工程总公司成为国务院国资委第一批董事会试点单位，建立了规范的法人治理结构，完成了对总部的公司制改造，建立了现代企业制度。

三是从2007年至今的国有控股上市公司阶段。2007年9月12日，中国铁路工程总公司独家发起成立了中国中铁股份有限公司。中国中铁股份有限公司承继了原企业的主要资产、主要业务和主要权限，成为实质上对内和对外承担管理责任的主体。当年12月，中国中铁成功在沪港两地整体上市。

中国中铁参与建设的中老铁路

问：市场化伴随着改革开放的全过程，中国中铁在市场化之路上有哪些主要做法和体会？

李：回顾中国中铁的发展，1989年中国铁路工程总公司成立时，全年承揽任务只有31亿元，利润总额只有1461万元，施工产值只有27.89亿元，固定资产只有31.35亿元。当时我们的首要任务是解决“吃饭”问题。40年来，我们始终坚持以市场为导向，不断加大经营开发力度，实现了从被动追随市场到主动适应市场，再到经营创造市场的“三级跳”。

20世纪末，包括铁路建设在内的国家基础设施建设出现了新一轮高潮，但是当时的建筑市场已经全面进入市场运作。我们紧紧抓住这个机遇期，改变“两根钢轨一条路”的传统经营方式，努力构建“大经营”格局，全方位参与市场竞争。到本世纪初，中国中铁实现了从路内到路外、从单一到多元、从国内到海外的市场经营三大突破，初步奠定了“一业为主、多元发展”的经营格局。

除全面介入高铁、地铁、高速公路、市政工程外，我们还进入了地下综合管廊、海绵城市和单轨建设，以及文旅地产、产业地产、养老地产开发等新兴市场。此外，我们还在特级资质、执业资格证书、企业业绩信誉等经营要素建设上实现了长足进步，生产经营规模迅速扩大。

特别是在市场化竞争中，我们通过与国际先进建筑企业的对标学习中发现，仅靠工程承包这种“打工式”经营模式和国家内需政策拉动下的规模扩张式发展，很难提升企业的发展质量、实现做强做优。从本世纪初开始，中国中铁就不断探索创新经营方式方法，以经营创造市场。

比如，以EPC（设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包）总承包模式实施了郑州、青岛、兰州、南宁等地铁项目；以BT（建设—移交）模式实施了桂林、衡阳、长沙等市政工程，成都、昆明、重庆等城市地铁等一大批项目；以PPP模式实施了呼和浩特市轨道交通1号线、大连地铁5号线、陕西绥延高速公路等工程；以增信+施工总承包模式实施了南昌市政基础设施、保障性住房建设项目；在内蒙古高速公路推进了“股权投资收购优质公路资产+施工总承包+股权收益”模式；在蚌埠、亳州等地采取了“土地一级开发+二级联动+施工总承包”模式。

与此同时，中国中铁积极适应市场变化，开启新的经营体制改革，明确了“总公司协调经营、集团公司主体经营、工程公司辅助经营”的经营职能分工，建立了以二级单位为主体的区域经营管理架构，明晰并规范投资经营的责任分工及其管理体制机制。

问：参与国际竞争是央企的必由之路，请您介绍一下中国中铁的国际化进程。

李：中国中铁是我国最早“走出去”的企业之一，早在上世纪70年代，就参加了中国最大的援外项目坦赞铁路建设。40年来，我们始终坚持发展海外市场并逐步做大做强做优，实现从“借船出海”到开路先锋的转变。

1979年，我们所属的中铁二局就成立了海外公司，但是一直到上世纪90年代初，我们都没有对外经营权及进出口贸易权，只能“借船出海”，以劳务输出和合作分包的形式承揽任务。在之后的起步阶段，有3个标志性事件。

中老铁路跨湄公河特大桥主桥

一是获得海外经营权。1993年10月，我们取得了对外承包和劳务合作经营权，随后逐步形成了“先小后大，先劳务后承包，先分包后总包，稳步扩大海外市场”的海外经营思路。中国铁路工程总公司及所属各成员企业都加强了海外经营工作，截至20世纪末，海外业务已经拓展到伊朗、科威特、尼日利亚、孟加拉国等20多个国家和地区，承揽铁路、公路、机场、市政建筑等工程500余项，海外市场开发完成9.2亿美元，仅铁路修建总里程就达3200多公里，在海外发展的基础和优势初步确立。

二是抓住“走出去”的机遇。2000年改制后，我们获得了对外经营自主权，开始全方位走向国际市场。进入新千年后，中国中铁紧紧抓住难得的历史机遇，以公司联合体的形式实施了蒙古第二公路、阿联酋棕榈岛、香港地铁、孟加拉国帕克西大桥等多个重大海外项目。

三是成立海外经营旗舰企业。2003年12月31日，中国海外工程总公司以全资子公司身份并入中国铁路工程总公司，实现了外向型窗口企业与技术实力型企业的强强联合和优势互补，成为中国中铁发挥集团优势大力拓展海外市场的第一艘“旗舰”。2008年3月，在资源优化整合的基础上，中国中铁另一艘海外经营“旗舰”——中铁国际成立。

“走出去”的道路上，中国中铁的体会是一定要积极创新海外经营模式。例如，我们抓住非洲大力发展农业的契机，开垦并承包经营了包括贝瓦尼农场在内的1.5万公顷土地，参与农田整治和部分水利设施修建，探索了中国企业参与中非农业合作的一条新路；抓住国际金融合作的机遇，与世界银行合作完成在坦桑尼亚的第一个BOT（建设—经营—转让）项目——尼雷尔基金会项目的融资工作，这是世界银行投资支持的第一个南南合作项目和第一个中非合作项目。

近年来，我们依托埃塞俄比亚轻轨、亚吉铁路、中老铁路等几十个国际项目，将我国轨道交通技术带出了国门，形成了海外涵盖勘察设计、施工、装备制造、运营维护的完整铁路产业链的技术标准体系。

截至2017年，中国中铁在境外83 个国家设有业务机构，实施项目493个，海外营业收入416.8亿元，是2000年开始自主海外经营时的175倍；海外总资产超过500亿元。